姚建远作为一名工作在核电检修第一线的技术人员，在秦山核电站安装调试期间，先后参加了专设安全系统核级泵的监造以及核电主系统冷却剂泵、海水循环泵等关键设备的安装调试工作，逐渐成长为一名在泵类设备的安装、检修、调试与维护方面技术过硬、经验丰富的高级维修人才。姚建远2003年荣获全国五一劳动奖章，2005年荣获全国劳动模范称号。

      班组名片

      班组由来：2005年被中国国防邮电工会和中国核工业集团公司以全国劳模姚建远名字命名

      所属单位：中国核工业集团公司秦山核电有限公司

      岗位职能：承担秦山核电站核岛内关键与重要的水泵、容器以及常规岛中主要泵的检修任务

      曾任班长：姚建远

      现任班长：胡 蔚

      班组现况：班组12名成员

      最高荣誉：中央企业红旗先进班组标杆

      班长荣誉：全国劳动模范

      班组精神：奉献进取、创新求实

      班组特色：新观念决定新思路，新思路决定新出路，用现代化思想与工具武装自己

      创新成果：改进蒸发器堵板;改主冷却剂泵检修专用工具

      管理亮点：采用“STAR”(停、思、行、审)明星自检，运用OEC的5W3H1S的控制要素建立高效执行的管理模式

      班组目标：争第一、当先锋、站排头、创一流

      小人物成就大事业

      姚建远，秦山核电有限公司检修部的一名普通员工。

      从来都善于和敢于把“平凡事做得有声有色”的姚建远，25年如一日，在这个平凡的岗位上，从一个只有高中文化的检修学徒工，用辛勤的劳动，耕耘出一片希望的沃土，成长为一名核电检修战线优秀人才的同时也获得了许多崇高的荣誉，成长为一名连外国专家都对他挑大拇指的核电检修“大拿”。

      举手投足皆平凡的他，能把荣誉称号收于他率领的班组?声不高亢、语不惊人的他，能成为让一大帮学历比他高的组员服贴的兵头?

      “技术能手不能成为管理高手，说明他就只能当一名好工人;只有敢向管理岗位挑战、敢跨越这步勇当管理高手的人，才能当好这个班组长!”姚建远倔犟般的自信中渗出点自得：“都说班组长不好干，我就不信。”

      要当好班头，自己没有过硬的技术是不行的。经过多年实践锻炼，姚建远已经成为一个在泵类设备的安装、检修、调试与维护方面技术过硬、经验丰富的高级技能人才。

      技术是当好班长的第一要素

      2000年11月，作为核电站关键设备之一的主冷却剂泵进行首次大修，公司邀请了德国专家来负责检修技术指导。姚建远作为班长，负责承担具体工作。由于专用工具远远不够检修的要求，因此还要加工制作很多的专用工具。大修前几个月，姚建远就和他的同事钻研主冷却剂泵的说明书及图纸，讨论还需要哪些工具。如果这些专用工具和设备向供货商采购，将需要很大的一笔资金，而且供货周期较长，会影响工作进度。姚建远利用一切可以利用的时间，凭着手头不多的一点技术资料和几张照片，研究方案，探索进口设备检修专用工具国产化之路。他研究图纸、编写方案，争取维修的主动权，避免盲目依赖外国专家。

      德国专家初到现场，凭着对中国人固有的偏见，对我方人员极不信任。有时看着我方人员干活，一句话不说转身就走，或者冷笑几声。望着德国专家不屑的表情，姚建远和他的同事们铆足了劲，查资料、钻技术，誓要争回这口气。在现场，主冷却剂泵上有几百个螺丝，姚建远都亲自检查并拧紧到要求的力矩。

      电机气隙测量是电机检修中关键的一环，德国专家进行测量后得出数据，认为符合要求可以使用，可姚建远却发现德国专家的测量方法不符合技术要求。为了取得有利的证据，他自己拿起了测量工具，按照检修规程一步一步测量，并给出了新的测量数据。德国专家不服气，又测量一遍，结果数据与姚建远他们测出的一模一样。在事实面前，他们承认了先前的测量不准确。经过这次较量，德方不得不承认中国人比他们想象的要能干，渐渐地德国专家对姚建远他们信任起来，“ok”常挂嘴边，态度也和蔼了，采取的措施、提出的方案，都要征求我方的意见，最终在双方密切配合下，圆满完成了工作。

      岗位练兵促学习型班组建设

      就像当初做技术工人一样，仅凭埋头苦干是不够的，班组管理更要创新巧干，要讲科学。科学管理就是把人人都讲的管理变为人人都参与的“共理”。在姚建远看来，能够带领一群人一个心眼地朝着一个目标奋斗的人，才是无愧于时代的真正劳模。

      “是啊，从一门心思钻研技术、盯设备，突然转向管人管物甚至啥都管，开始是有点不适应甚至胆怵，但这一步迈出是不能迟疑的，必须像钻研技术那样开始研究管理，相信自己行，相信领导没有看错用错!”

      走近姚建远时，已强烈感受到他身上散发出的勃勃“野心”：“现代班组管理的意义已经不只是简单的生产管理模式，而是人人参与的班组经营模式。要从组织建制、民主管理、现场管理等入手，不断地进行创新活动。把班组里每个人都培养成优秀管理者。”

      “争第一、当先锋、站排头、创一流”的班组目标，让姚建远班组逐渐形成了一套完整的三个贴近、三个适应和三个延伸的人才培养目标，即：贴近本职、贴近专业、贴近工作;与高新技术的发展相适应，与专业理论相适应，与承担的任务相适应;向完成“高精尖”任务和生产工作延伸，向相关知识延伸，向未来精密机械加工发展延伸。目的就是要打造国内一流的高素质核电检修技能团队，让人人成为技术能手，着眼于培养和造就一支高素质的核电检修技术工人队伍。为此，通过在班组大力开展“检修技能比武”活动，充分调动了班组成员学习技术的积极性;通过开展全员参与的“安全知识竞赛” 、“千张工单无差错”活动，将过去的被动学习改成主动学习，不仅提高了全员参与学习的意识和机会，也提高了班组成员的理论水平，扩展了大家的知识面。另外，班组还以“师带徒”等活动为载体，开展了一系列针对性学习活动，在班组内形成了良好的学习氛围，班组的学习能力和创新能力非常突出，“比、学、赶、超”的创新氛围，增强了人机和谐，提高了工作效率。