2017年9月26日8点23分，随着中国核电工程有限公司田湾项目部总经理陈建民宣布“吊装成功”，田湾核电现场响起了热烈的掌声和震耳欲聋的鞭炮声。站在40米高的核岛筒体上，在人们的眼前，是刚刚扣上、精度误差只有两毫米的穹顶，耳畔，是吊装成功的欢呼声……

　　这一天，田湾核电站5号机组穹顶吊装顺利完成，比原定计划提前35天。

　　用“创新+改变”迎接挑战

　　田湾5、6号机组是我国M310机组的收官之作，在M310机组的首轮总承包中，通过方家山、福清、海南核电六台机组的建设，工程公司积累了丰富的工程总承包经验。2011年2月27日，江苏核电与中国核电工程公司签订5、6号机组总承包合同。工程公司希望能够通过田湾5、6号机组的建设，打造出精品核电工程。但半个月之后的日本福岛核事故又让工程陷入停工状态。

　　2015年，正是田湾3、4号机组全面建设的高峰，当年12月27日，被搁置4年之久的田湾5号机组宣布重启，工程公司一时之间压力山大。首先，作为龙头的设计部门和采购部门要迅速启动，确保设计图纸和预装设备按需求到场。另外，虽然工程现场一直被保护得比较好，但是时间紧急，在保证3、4号机组建设不受耽误的同时，还要保证5号机组的施工进度，对现场施工也是很大的挑战。

　　为确保工期、加强团队建设，田湾项目部提出了“奉献、创新、求实、进取、改变、超越”这十二字的项目部团队理念。

　　“这十二字理念是经过全员讨论的，也有一些不同声音，譬如改变，很多人建议用和谐。可是我们需要改变，改变工作态度、改变服务理念、改变管理模式。”陈建民说。

　　2015年9月，项目部在工程公司范围内公开招聘田湾项目部施工管理二部经理，负责田湾核电5、6号机组的施工管理工作。其他管理岗位也采用公开竞聘的形式选拔。一年多来，项目部吸纳了60多位优秀管理人才，他们给项目部的工作作风带来了极大的改变。

　　为了充分发挥党员的先锋模范作用，项目部党总支策划了“创建党员先锋岗”活动。党总支制定了“党员先锋岗”评选及考核标准，阶段性地检查并公布“党员先锋岗创建”成绩，宣传先进典型。活动中，来自项目部32名优秀党员的岗位被列为党员先锋岗。

　　此外，项目部加强了考勤管理，建立了合理的工作考核机制，奖优惩劣。通过一系列的措施，员工的积极性被调动起来了。

　　没有规矩，不成方圆。除了要调动员工的工作积极性，还要梳理管理程序，让员工工作起来有章可循。在5、6号机组重启的初期，由于时间紧迫，很多程序文件在3、4号机组基础上稍加更改就投入使用。然而，和3、4号机组相比，5、6号机组采取的技术路线不同，管理模式也不同。5号机组建设刚一进入正常运转阶段，项目部就要求质保部对所有工作程序进行全面梳理，这项工作用了整整一年的时间。质保大纲、大纲程序、管理程序和工作程序全部重新梳理，各个部门之间、工程公司和施工单位、业主等各单位之间的接口全部理清。

　　对此，施工二部土建科科长孟帅和许多与他一样的一线员工都深切体会到：“程序支撑整个项目部的工作，这个做好了，员工才会知道做什么、怎样去做、做的标准是什么。”

　　团结一心，工程节点提前实现

　　2016年下半年,为了给后续安装、调试各节点提供有利条件，确保5、6号机组按期或提前发电，江苏核电希望能够将穹顶吊装的节点提前实现。

　　牵一发而动全身。为实现穹顶吊装提前完成的目标，项目部进行了多次梳理和讨论，规划出了新的节点目标——环吊吊装完成目标时间点从2017年10月15日提前至2017年9月20日，工期压缩了25天。这样一来，牛腿移交、设备闸门内封头、507和509钢平台、堆芯提升机构等安装工作都需要提前完成，5号机组安装工作刚刚展开，就面临一大考验。

　　穹顶吊装，相关的土建、安装各专业的图纸有数千份，而图纸和技术文件的完成是保障工程顺利开展的首要基础。为保障穹顶吊装提前实现，设计院会同项目部设计管理二部对核岛穹顶吊装相关图纸进行了梳理，根据现场需求调整出图纸计划，对核岛穹顶吊装相关图纸进度进行滚动、重点跟踪，提前拿出了相关的施工图纸文件，同时对参考电站穹顶施工图相关的改单和澄清单等变更进行了经验反馈，大大减少了现场变更。

　　为了保证关键设备提前到货，采购部多次组织供货商高层领导召开相关专题会议制定设备赶工计划。项目经理深入制造厂，梳理各工序制约因素，协调解决突发问题，减少各个环节的时间成本。为了保证设备制造质量，采购部派出专业设备监造人员全程驻厂监造，管控制造厂人员、文件、材料、器具和环境等多方面事项，最大程度减少制造不符合项的发生。最终，环吊承轨梁于今年6月8日到场，环吊主梁7月11日到场，保证了环吊提前拼装引入，为穹顶吊装提前完成奠定了基础。

　　为了确保穹顶吊装节点提前目标的顺利实现，项目部协调各参建单位共同成立了“穹顶吊装委员会”，同时内部组建了“5号机组穹顶吊装青年突击队”。青年突击队成员以施工管理二部员工为主，涵盖了穹顶吊装工作涉及土建、钢结构、机械设备、管道、电仪、通风等所有专业。

　　每一项攻坚任务都是硬骨头，除了要协调方方面面的人、事、物，在现场施工中，还要将天气这个因素考虑进来。

　　2017年8月15日到9月10日，是计划中多个关键物项的吊装时间窗口，但在这25天里，却有整整13天都在下雨，原定的吊装计划被彻底打乱。项目部组织开启穹顶吊装现场工作日例会，每天检查日计划的执行情况并排出第二日工作内容，根据实际天气情况穿插安排吊装任务，打了一场漂亮的“游击战”，既完成了吊装任务，也保证了土建、安装等各专业施工需求。9月10日终于拨云见日，连续10天的大晴天为环吊主梁、小车、拱架吊装工作创造了绝佳的吊装条件。

　　项目部有一个微信工作群——穹顶吊装协调群，共76人，除了工程公司田湾项目部的人，还有监理公司、华兴公司、二三公司、中核机械等参建单位的人。为了确保穹顶吊装节点的顺利实现，每天日例会的行动项都会在群里明确。群里采取的是核电站闭环沟通模式：问题需求单位提出需求-责任单位确认需求后落实并反馈-需求单位核实条件并反馈-关闭，日例会上的行动项必须当天完成、关闭，否则就需要安排抢工，以确保后续工作条件及工程进展。

　　精心培育，打造高素质人才队伍

　　人才难得，核电工程人才更难得。要培养出独当一面的核电工程人才，要经过理论的灌输，还要有实践经历，周期至少三五年，高层人才培养的时间则更长。

　　把田湾5号机组建设成精品工程只是工程公司的一个目标，公司更希望通过精品工程的建设，为公司的后续工程管理、为我国核电事业的发展，培养出一支业务扎实的优秀工程管理队伍。

　　“我们这些人是在方家山、福清、海南核电项目中锻炼成长起来的，在田湾5号机组上开出了花，我们也要通过5、6号机组的建设，培养出一批优秀的、业务扎实的青年核电管理人才。国家未来核电要大发展，公司要实现国际一流，华龙要出海，都需要一流的核电人才。”陈建民说。

　　项目部实行“631”工作方法，部门经理要对六个月以内的工作计划心中有数，科长三个月，普通工程师一个月。施工二部的经理刘伟将这个要求变成了每位工程师都要对自己业务范围内未来六个月的计划了如指掌。

　　刘伟曾经参加过福清1~4号4台M310机组的建设，具有丰富的M310机组现场管理经验。他要求施工二部的所有技术人员必须对图纸烂熟于心，掌握透自己工作的技术要求；每周各科室都要进行技术讲解，每个人讲解自己负责工作中的施工逻辑和图纸要求；每人负责的工作，必须提前梳理出先决条件，包括图纸条件、设备情况、现场条件，一一列出影响施工的问题，以表格形式呈现各种问题。

　　2016年1月25日，丁嘉伟应聘来到田湾项目部施工二部土建科，短短的一年半，他已经成长为专业的核电设备人才，并加入了5号机组穹顶吊装青年突击队，成为一名主力突击队员。

　　施工二部冲在一线，本来工作就很多，刘伟的要求又非常具体：凡事有记录，每天必须写工作日记，工作日记定期上交。“一开始我们没有养成习惯，往往到下周一才会想上周做了什么。可现在做了事情就赶紧记下来。什么时候问我的工作进展，我都能从工作日志里很快搜出来。”

　　作为工程总承包管理，项目部既要面对施工单位，又要面对业主。组织会议需要面对五六家单位，协商会议怎么开？这些都需要学习别人的经验。在项目部，除了现代的人才培养方式外，至今仍有师傅带徒弟的传统，小到开会的语气、发会议纪要的用词，大到工程的施工，事无巨细，师傅都要传授给徒弟。

　　“穹顶吊装只是土建完成的一个标志，后面的工作还很艰难，我们要迎难而上，确保最后两台M310完美收官。”陈建民对团队信心十足。（王丽丽）