9月7日，2018年中国技能大赛——第二届中国核工业集团有限公司职业技能竞赛决赛在中国核城四〇四有限公司闭幕，来自海南核电的吴成军、唐锐和来自福清核电的胡彪分别获得核反应堆运行值班员项目的冠亚季军。“这是属于团队的荣誉。”这三个“80后”即将被推荐报请人社部授予“全国技术能手”等荣誉称号，成为中国核能电力股份有限公司顶尖技能人才队伍的新生力量。

　　说起备战这场“国家级”技能竞赛的经验和自己脱颖而出的体会，他们不约而同地提到了中国核电公司系统内的经验反馈体系——成员单位在生产运行过程中遇到的具有代表性的问题都会集中总结和反馈，借助中国核电的大平台进行经验交流和共享，让每一个追求卓越的员工相互促进，实现中国核电人才素质的整体提升。

　　人才与管理机制最能呈现企业发展的内在实力。十年磨一剑，中国核电如今已成长为我国核电领域的引领者和开拓者，而企业上市、“华龙出海”等带来的新机遇与挑战，也对人才队伍建设提出了更高的要求。

　　“规模化是基础，标准化是重要途径，国际化及走向卓越是更高的追求。”中国核电人力资源部负责人告诉记者，围绕中国核电“规模化、标准化、国际化”的发展战略，一支总量适当、结构合理、干劲十足的高素质人才队伍正在建设，一个具有一定影响力和行业领先的核电人才聚集地正在形成。

　　聚是一团火，散是满天星。这是一支主动追求卓越、铸就强国核梦的核电精兵劲旅。

　　统筹资源，打造一体化平台

　　从“国之光荣”到“华龙首堆”，随着中国核电事业的发展，中国核电的规模逐步扩大、旗下在役核电机组数量不断增加。与此同时，处于不同发展阶段的各核电站之间差异和特点日显，发展步伐各异，经营管理也各有特点。如何促进成员单位协同合作，如何统筹资源“组合出拳”？建立系统、完备的标准化管理体系成为中国核电承接中核集团战略布局、发挥专业化公司统筹优势、解决各自为战现状的必由之路。

　　凝聚“大团队合力”，打造专业化公司“无障碍”资源配置平台——中国核电坚定了“人力资源标准化”的战略发展理念，希望加强中国核电作为一个大集体、大团队的凝聚力、向心力，同时力求优化整合效果，发挥各成员单位的比较优势，实现有机互动与深度融合。

　　这是具有开创性的尝试，而推行改革的历程必然任重道远。2011年，秦山地区实施改革，核电厂“三合一”重组。以此为契机，中国核电开始推进人力资源标准化系统工程，目标是统筹各核电企业，进而合理规划、配置人力资源。“寻找一个突破口，培养一种认同感。”从改革的重难点——岗位薪酬标准化入手，中国核电在成员单位间统一了基薪标准。同岗同酬，定级定薪，一方面激发了运行值班员等核电一线员工参加培训和考试、提升个人能力的积极性，另一方面也畅通了核电人才的流通渠道，使中国核电内部人力资源实现有序流动和调配。

　　2013年，《中国核电一体化职位体系标准》（第一版）正式发布，涵盖中国核电及所有成员单位的科学、统一、通用的职位体系标准正式建立，同时还设置了经营管理序列、业务职能序列、专业技术序列、运行操作序列和技能作业序列五通道职位体系，并对各单位各专业人员结构配置进行详细记录，以中国核电为整体建立人才库。“要让人才留在最适合的岗位上，去创造最大的价值。”随着专业化公司层面专业化核电人才数据库的建立，中国核电作为“司令部”协调各成员单位需求、调配核电专业人才的效能也愈发显现，一个具有前瞻性和可推广性的一体化人力资源平台逐渐形成。

　　人才引领，企业员工共进步

　　时代呼唤人才，人才成就事业。党的十八大以来，中国核工业迎来新的发展机遇期，进一步壮大高质量核电人才队伍、推动核电产业发展成为时代和国家赋予中国核电的光荣而任重道远的使命。

　　中国核电党委深刻领会习近平总书记提出的“人才是第一资源”的重要理念，将人才视为中国核电核心竞争力的重要体现。截至2018年10月31日，中国核电本科及以上学历的员工占全部员工比例达到91%，一支素质优良、经验丰富，能驾驭多堆型调试、运行、经营管理的人才队伍已初具规模。但追求卓越永无止境。对照中国核电发展战略和“两个十五年”发展思路、“十三五”发展规划，结合中核集团核电事业和人才队伍整体建设需要，中国核电党委将视线投向技能人才培养、年轻干部选拔、高层次人才储备和国际化人才培养等领域，以人才队伍素质的提升推动企业实现高质量发展。

　　“为未来的核电建设培养具有战略视野、核电特色、适应市场的高层次人才与创新团队，发挥其核心引领作用。”2017年，中国核电党委迈出了创新人才选拔、培养和使用的重要步骤——顺利遴选出了首批领军人才，如今已相继建立了对应的工作室，从过去聚焦一台机组、一个部门、一个单位等相对较小范围的技术与管理工作，转变为关注更宏观的维度，以解决问题为导向，直面中国核电大平台下遇到的共性挑战。中国核电也积极为他们提供攻坚克难的机会和空间，助力一批科技创新人才和技术能手的成长，让他们在各自领域内发挥引领示范作用，进而推动员工与企业共同进步。

　　创新机制，聚力攻关求共赢

　　截至2018年10月，中国核电累计实现机组安全无事故运行150多堆年，创建了国内核电机组数量最多、堆型最丰富、装机容量最大的秦山核电基地，拥有自主三代核电“华龙一号”全球首堆、AP1000全球首堆以及重水堆、VVER等多种核电堆型，同时还参与主导了未来核电发展新趋势的多类项目的建设和新型能源产业的开发。

　　兵马未动，粮草先行。新项目顺利进展的立足点是人才队伍建设，建设的动力来源于智力支持。中国核电自成立之初便强调，要将促进专业化公司内各成员单位在各自枝繁叶茂的同时协调合作、资源共享、掌握核心技术、确保核电安全作为自身发展的目标与使命。而要实现这个高质量发展的目标，不仅要拥有一支高水平的核电专业人才队伍，更要对精兵强将加以整合，“召之即来、来之能战、战则必胜”，面对急难险重时聚力攻关。

　　由秦山核电、江苏核电、福清核电、海南核电以及中核武汉核电运行技术股份有限公司等单位的325位专家组成的“325团”，就是这种颇具创新性的“需求-派出协调机制”的有效尝试。“一方是日日与机组相伴、更了解AP1000技术特征和国际先进管理经验的三门核电‘年长的新兵’，一方是久经考验、奋战在运行沙场的老将。”说起AP1000运行支持团队的组建和成功运转，每一个参与过、见证过的核电人都感叹于“325团”豪华阵容合作的力量。

　　从获批装料到具备商运条件，将近5个月的时间，“325团”为三代核电AP1000全球首堆——三门核电1号机组保驾护航，也藉此展示了中国核电发挥创新人才管理机制，促进各成员单位强强联手、“新兵老将”博采众长的实践优势。“325团”只是50个子领域中的代表人物，而他们背后还有7000到8000人的庞大技术队伍作支撑，以及向外延伸的设计院和研究院的专家库等，在推动技术难题解决的同时，让技术、技能、管理等各方面人才都在实践中积累经验、交流互动，促进共同提升。

　　此外，一种新的组织管理模式——共享处室也被中国核电纳入了创新机制和提高人力资源利用效率的实践举措。“把分散在不同核电站有经验的核电人才集中起来，让专业的人做专业的事。”基于“归一”和“聚合”的理念，中国核电在人才队伍建设和人力资源管理过程中更加关注不同核电机组在建设和运行过程中的共性事务与通用经验，从而将专业化公司的优势资源与良好实践通过常态化组织进行管理和持续提升，聚合力量实现共赢。

　　对标国际，为核能造福世界贡献中国答案
　　三十多年前，秦山核电站初建，一个核电站操纵员的培训费用差不多等价于一个成人体重的黄金之数， “黄金人”之称由此而来。三十多年后，国内已经具备了完全自主的培训核电操纵员的能力，秦山核电基地已累计针对巴基斯坦恰希玛核电项目生产准备人员以及操纵员开展培训120余人次，培训其他核电行业人员超过2000人次；在福清核电基地，华龙国际培训学院业已落成，以“华龙一号”全球示范工程为依托，承载国内外核电培训服务需求；在三门核电基地，基于AP1000核电机组的运维人员培训组织及设施已初具规模，为后续的机组提供智力支持。

　　从国际培训的送培方到接收方，以人才培养与交流为桥梁和纽带，中国核电更多地参与国际事务，不断让“中国品牌”得到更多的认可和信任，为中国核电项目更深入地“走出去”赢得更多支持。

　　“盖有非常之功，必待非常之人。”根据国际化发展战略，结合国际化业务策略和潜在的国际化业务需要，中国核电针对不同地区特质和市场需求，培养和储备着国际市场开发、高端运维管理等关键核心岗位人才，同时还利用世界核大学、WANO中心、IAEA资助等资源，积极争取机会向有关国际组织推荐工作人员，锻炼培养具有国际组织工作经验和国际视野的高层次人才。

　　“中国核电始终坚持‘核安全优先’，大力弘扬‘两弹一星’精神和‘四个一切’精神，追求卓越、超越自我，以文化优管理，以文化育人才，坚持安全发展、创新发展，与全世界同行共同推动和确保核安全，让核能技术为民生福祉做出一份贡献。我们要让中国核电向全球核电运行提供中国版的解决方案。”中国核电党委书记、董事长陈桦对中国核电未来的发展前景充满笃定和自信。

　　当前，中国核电也正在核电领域的国际大会上积极发声、申请国际技术专利、成立技术工作室、搭建国际核电运行研究平台……新时代的核电人正在以实际行动积极参与国际事务，增强中国核电参与全球竞争的话语权，让中国核电人才屹立于世界核电舞台中央。（记者 蔡皛磊 通讯员罗路红 刘先劼）