在中国，我们在实施工作中也必须将之转换成契合中国客户的思维方式、行为方式和表达方式，真正和客户的管理和业务碰撞出火花，引导客户利用一套系统结合自身积累的业务理解和经验去完善和解决自身的管理，才能真正构造一个具有生命力的成功的信息化系统。

      大型电力工程建设项目普遍具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工多，施工场地有限、连续施工等特点，来自工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输等众多外部因素的影响也不容忽视，因此，工程项目建设管理内容可谓千头万绪，管理过程中各种因素互相制约，相互关联。如何借助信息化手段合理计划、组织、协调、控制管理好工程项目建设中的方方面面，无疑对软件实施商提出了较高要求。

      事实上，在实施过程中发挥创新思维，困难并非不可逾越。通过挣值分析管理把进度和投资成本控制两条业务链扭合起来，以预算和费用来衡量工程的进度，将费用和进度统一起来考虑，为客户对工程的总体把握提供一种非常好的控制指标和管理手段，事实证明能够取得很好的效果。

      具体到火电、水电、核电的基建项目中，目前火电基建项目无疑是相对最成熟完善的电力项目建设，对60万、100万机组的建设已经形成了标准化的建设模式。因为建设周期相对比较短、成熟、可控度高，所以投资方和业主无论是在对工程建设的工期要求、工程的质量要求还是工程的造价控制等方面，都提出了更高的甚至比较苛刻的要求。这是我们大量火电客户共同面对的问题和挑战，也是我们系统必须要解决的难点。

      水电工程项目建设周期长、资金需求量大、风险大，其建设是一项复杂的系统工程。水电工程项目没有科学的管理将会导致资源的浪费、工期的延误乃至整个工程的失败。如何在漫长的建设期内，实现工期、成本和质量所共同构成项目管理的三大目标之间的平衡与优化，如何实现随着时间推移、约束条件不断变化的情况下工程建设的静态控制与动态管理是最大的难点。

      核电工程项目除了周期长、资金需求量大的特点之外，还具有高技术含量、高安全性要求、国际化等特点。由于国内现在建设经验不足导致的各项业务计划不完整、各条业务链的滚动计划与执行的方式、技术能力差距导致的整体项目EPC外包方式，如何与外方协同，特别是管理系统的整合，也是一个难点。以工程项目管理信息系统为载体，融合当前国内核电建设的特点，形成一套适合当前国内核电建设业务的业务流程模板、工程管理模式、数据规范、标准资料库和专家库，为AP1000核电机组早日自主化建造的梦想服务，是项目所有参与方对系统的共同的目标和期望。

      因此，国际化的PM管理软件本质上是先进项目管理思想、管理模式与IT技术的集成，然而说到底，这些软件源于西方人的思维方式、行为方式。因此，即使是同样的管理思想，在中国，我们在实施工作中也必须将之转换成契合中国客户的思维方式、行为方式和表达方式，真正和客户的管理和业务碰撞出火花，引导客户利用一套系统结合自身积累的业务理解和经验去完善和解决自身的管理，才能真正构造一个具有生命力的成功的信息化系统。

北京用友艾福斯软件有限公司技术总监 李明