《中国核能行业智库丛书（第四卷）》已完成出版发行，这是一本发产业先声的智慧文萃，是行业专家们从不同角度、不同深度对产业前途命运进行思考的思想文库。自2021年12月起，协会微信公众号将精选大部分文章与广大读者共享。今天推出的是核电建设与运营管理板块文章《阳江核电工程高质量投产项目管理实践与研究》。

王先锋

阳江核电有限公司副总经理

《阳江核电工程高质量投产项目管理实践与研究》

2017 年 10 月，党的十九大报告提出“我国经济已由高增速增长阶段转向高质量发展阶段”；2020 年 10 月，党的十九届五中全会指出“我国已经转向高质量发展阶段”。高质量发展作为社会主义现代化建设全局的战略选择，已深入到经济、社会、文化、生态等各领域。贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，需要坚定不移走高质量发展之路、推动高质量发展。核电作为一种低碳、环保的清洁能源，有力地推进了我国能源结构转型，对于践行“绿水青山就是金山银山”，落实我国高质量发展，具有重大的现实意义。

在新时代高质量发展与建设大潮中，站在核电业主角度，归纳、总结与提炼核电工程建设的管理经验教训、良好实践、应用创新，形成新时代的管理案例、模式、理论等，是非常有必要的。同时，该项工作也有利于推动核电事业整体向前发展、推进国家能源高质量发展和治理体系与治理能力现代化，有利于建设中国特色社会主义生态文明，有利于讲好中国故事，为推动“一带一路”倡议和构建人类命运共同体作出更多贡献。

阳江核电工程项目在连续建设多台机组的经验基础上，在我国核电领域首次开创性提出“高质量投产”项目概念、目标，系统性制定项目方案，并最终实现机组高质量投产。本文将对阳江核电工程项目高质量投产项目工作经验进行总结和归纳，对高质量投产项目管理模式进行研究与探索，以期为核电业主组织提供一种思路，切实提升工程质量水平、提高核电工程项目管理能力，为核安全奠定坚实基础，为核电长远发展与核电工程高质量建设投产提供一种借鉴，也为丰富核电工程项目管理理论提供实践案例。

1 高质量投产实践

1.1阳江核电工程简介

阳江核电工程项目采用中国广核集团具有自主品牌的 CPR1000 及其改进型技术，一次核准建设六台百万千瓦级压水堆核电机组，在国家确定“积极推进核电建设”方针后开工，是我国核电规模化、系列化、标准化发展的重要标志，总投资约800 亿元人民币，其关键设备国产化率超过 85%，六台机组平均国产化率为 83%。阳江核电工程项目营运单位为阳江核电有限公司（业主公司，以下简称阳江公司），采用 EPC 总承包建设模式，由中广核工程有限公司（以下简称工程公司）负责总承包建设；自 2008 年 12 月 16 日主体工程开工以来，六台机组建设保持连续进行，始终坚持“安全第一、质量第一”理念，扎实地做好各项工作，为节能减排、改善生态环境、拉动地方经济发挥积极作用，其建设过程详见表 1。

表 1阳江核电工程项目建设时间统计表

面对核电工程建设过程中的困难与挑战，阳江公司提前介入工程建设各个阶段，通过采取抓关键点、落实经验反馈等一系列有针对性的措施，有效地提升了机组工程建设管理水平，与工程公司一起科学、有效地推动了机组工程建设。阳江公司切实履行了核安全责任，狠抓安全质量、持续改革创新、推动机组投产，尤其是 6 号机组高质量投产，为核电工程项目业主单位全面高质量管控工程建设和机组投产提供了一种解决方案。

1.2高质量投产项目目标

阳江公司在工程建设实践过程中提出了高质量投产项目目标。该目标是落实工程建设的经验反馈，提高工程建设质量水平，提升技术问题与遗留项处理效率与效果；实现机组启动阶段“零”非计划停机停堆、100% 功率平台瞬态试验后直接进入 168 小时试运行；安全、质量、进度全面创优，实现“又好又快”的工程建设总体目标。

1.3高质量投产项目发展历程

在设计、设备制造、建安施工、调试等各阶段，阳江公司与工程公司等建设者秉承“安全第一、质量第一”理念、“团队合作”共识，走出了一条建设单位与总承包单位大团队合作的共赢之路。阳江公司在工程管理、生产准备、移交接产等领域进行了创新与实践，规范了机组建设管控模式，积累了丰富的建设经验。站在业主角度，阳江核电工程高质量投产项目发展历程可分为三个阶段：探索阶段、完善阶段、成熟阶段，如图 1 所示。

图 1 阳江核电高质量投产项目发展图

在高质量投产项目探索阶段，阳江核电工程建设遇到了设备制造质量问题多、现场施工资源与能力不足等诸多问题。阳江公司基于履行业主核安全责任的目标，投入了大量的专业技术资源参与解决技术问题，从分析根本原因到制定解决方案，全过程、全方位组织或参与解决根本问题。同时，阳江公司发挥生产专业优势参与到各个工程建设专项，进行精细化管控，按项目进行管理，解决工程建设中存在的诸多问题。阳江公司专业的技术能力为机组建设提供了切实有效的解决方案，顺利实现了 1/2 号机组投产，积累了一定的经验。

在高质量投产项目完善阶段，阳江公司规范了工程管理体系，延伸到了设计、设备制造、现场施工及调试等建设阶段，提前发现问题并解决问题、落实经验反馈；组织建立了移交接产标准化管理体系等，制定了工程阶段关键敏感设备管理、防异物管理、焊接管理、技术问题管理、经验反馈管理等一系列的管理方案与措施。经过工程管理体系不断完善与发展，阳江公司深度介入到工程建设阶段安全、质量、环境、技术、进度等管理过程中，有力地推动了 3/4 号机组按计划投产，为高质量投产奠定了基础。

在高质量投产项目成熟阶段，阳江公司组织对 1 ～ 4 号机组建设实践与经验进行了系统化的总结与提升，在设备防异物、系统设备冲洗、系统设备缺陷、系统尾项、系统设备保养、系统设备保障等影响机组高质量投产的关键核心方面进行了体系化总结与改进，优化并实施了核电机组高质量投产目标规划与整套成熟、完整的方案。在 6 号机组实践过程中，阳江公司组织制定的专项方案包括设备防异物管理、系统设备冲洗管理、系统设备缺陷管理、系统尾项管理、系统设备保养管理、系统设备保障管理六大领域，共三十个专项；在每个领域及专项，设置了专项负责人开展领域及专项运作及协调、评价等工作；在项目执行过程中，组织了包括专项评估、机组指挥部评价、机组启委会评价、公司评价 4 个层级的过程评价。5/6 机组实现了启动阶段非计划跳机、跳堆事件为零，建设阶段工业安全伤亡事故为零，外照射、内照射、体表污染事件为零，重大设备损坏事故为零，“三重”质量事件为零等安全质量业绩；5 号机组创造了装料到商运 83 天纪录，6 号机组创造了冷试至商运 9 个月的集团最短调试工期纪录。安全、质量、进度全面创优，成功地实现了机组高质量投产。

2  高质量投产项目管理模式

2.1模式概述

本模式是通过对阳江核电工程高质量投产项目实践进行归纳，基于项目管理理论和核电工程项目化管理框架体系，升华与提炼的一种核电工程建设的管理模式。该模式由项目目标集成管理、专业资源实施管理、组织战略基础管理三部分组成，如图 2 所示。

在本模式中，项目目标实现是指通过“什么样的流程”，完成“什么样的任务与工作目标”，具有目标任务集成的特点；专业资源支持体现“哪些方面”和“怎么做”，具有专业资源支持的特点；组织战略支撑通过“管控哪些任务”落实组织战略目标，具有基础支撑的特点与作用。组织、专业是实现项目目标的基础；项目则是组织战略目标实现的载体，是专业有效组合；专业在组织的基础上建立，对项目起到支持的作用，通过项目得到应用与发展；组织是专业与项目的基础，对专业、项目起到基础支撑的作用，通过专业提升、项目目标完成实现组织战略。

图 2阳江核电工程高质量投产项目管理模式

2.2项目目标集成管理

项目目标集成管理是指面向核电工程任务，通过项目方案策划、项目资源整合、项目过程监控等流程，实现项目目标的过程。项目目标集成管理不但涵盖质量、费用、进度、范围、采购、人力资源、风险、沟通、整合等多个职能领域，而且包括安全、职业健康、环境、信息等多个技术领域。在阳江核电工程建设过程中，里程碑任务、设备技术问题等类型工作均采用项目目标集成的方式开展。

项目方案策划通常是围绕着项目目标，项目团队开展识别、定义、描述与分解等工作，并制定措施。该项工作包括项目技术方案和项目管理方案的策划。项目方案策划过程具有目标性、技术与管理的系统性以及方案的动态性的特点。以穹顶吊装里程碑准备工作任务为例，项目方案以穹顶吊装工作目标，制定反应堆厂房内部结构、筒体、钢衬里、穹顶本体安装等土建工作方案，大件吊装、管道阀门安装、电气仪控设备安装等核岛安装工作方案。同时，还制定了技术、进度、质量、风险、信息沟通、专项组织等管理方案。

项目资源整合通常是组织从目标出发，从上到下进行资源纵向整合、从内到外进行资源横向整合等过程；资源可以分为技术资源和管理资源，也可以分为有形资源和无形资源。在实践过程中，阳江公司通常围绕着穹顶吊装、冷试、热试、装料、临界、并网、商运等关键里程碑，确定工作范围及接口标准，通过抓重点和关键的方法，进行资源优化、配置、集成。以蒸汽发生器定位块问题处理工作为例，资源整合工作围绕着各个专项子任务开展，对根本原因分析、现场处理等工作的节点进行统一，确保多条路径准备工作围绕节点及时开展；同时，对相关准备工作进行多个专业（设计、制造、安装、调试、维修、运行等）资源的整合，确保项目工作能够全面覆盖。项目过程监控通常是基于项目变化属性、项目管理系统工程思维，对项目执行过程开展监督与控制。在项目计划执行过程中，项目团队对项目的执行信息进行收集与分析，依据分析结果对项目的执行进行控制。项目团队基于系统工程管理思想，从整体目标和长远目标两个维度进行控制。以冷试准备工作项目进度控制为例，全面、及时收集核岛主回路、核辅助回路、电源、仪控等关键工作进展信息；识别到了环吊的相关工作处于关键路径；发现了核岛主回路会影响核辅助回路、仪控等专业施工、调试工作。因此，对于环吊工作进行整体策划与调整；同时，提前准备工作风险应对措施，固化多专业沟通资源协调机制。

2.3专业资源实施管理

专业资源实施管理包括工程管理、生产准备、移交接产三大板块（见图 3）。专业资源实施过程包括专业资源获取、配置管理等。核电工程项目管理，尤其是在面向多个项目目标时，需要利用项目特点，充分发挥每个专业资源的效用，提高多项资源整合效率，共同实现多个项目目标。

图 3专业资源实施管理体系图

阳江公司全面介入工程现场施工过程中的焊接、无损检测管理等，全面深入参与重要敏感设备施工、调试等过程，保障机组建设过程质量；成立工程生产一体化大团队组织，建立技术问题反馈的平台，全面落实机组建设经验反馈。阳江公司项目团队全面深度介入工程建设过程，创建了具有阳江核电工程建设特色的业主工程管理体系。

阳江公司从培育核安全文化，到建设安全质量管理体系，构建生产管理基础框架；从生产人力与文件准备，到设施与工器具开发、新技术应用，优化配置机组投产专业资源，全面开展生产准备，构建了完备的阳江核电生产准备体系。

阳江公司从设备系统厂房移交与接产，到移交接产现场检查标准化运作，全面提升移交接产过程管理质量；从建立商运前重要设备的全面整治性检修机制，到组织专项消缺项目，全过程保证机组最优状态。阳江公司项目团队与工程方项目团队完成了机组、系统、设备与厂房移交以及机组联合调试与启动工作，建立完善的移交接产管理体系。

2.4组织战略基础管理

组织战略基础管理包括组织文化理念、组织结构、机制、流程、战略、方法等，如图 4 所示。其中，文化体现了阳江公司的组织环境，是一种软实力；组织展现了阳江公司组织要素组成与要素关系；机制是阳江公司实现自我控制、协调、完善的机能；流程是阳江公司实现任务目标的工作过程；战略管控是指阳江公司对工作任务的宏观策划、指导与控制；方法是阳江公司在建设过程中实现组织目标的工具与方式。

图 4组织战略基础管理体系图

组织文化理念包括核安全高于一切的文化理念、诚信透明的核安全文化、大团队合作文化，是一种“软”实力。核安全是从事核电事业的全部组织单位与个人在从事核电厂工作时必须遵循的最高准则；既是约束性目标，也是成果性目标。在工程项目建设过程中，在进行技术决策时必须围绕“保证核安全”的目标开展。诚信透明是指在工程建设过程中，营造一种互相信任的气氛环境，实现信息及时进行沟通，确保实现项目目标。在项目实践过程中，项目设备制造、现场施工、机组调试等信息的及时性与全面性是重点与关键，确保机组管控方向的正确性、流程的合理性、目标的最优化。大团队合作文化是指在机组建设过程中，工程公司和阳江公司合作，发挥工程公司主体工程建设优势和阳江公司生产专业与集成优势，合力推动实现项目目标。大团队合作文化要求项目双方拥有共同的目标、合作共赢的精神理念、全过程互相配合与优势互补的实践。

组织结构要素包括决策层组织、接口组织、专业层组织，有利于实现快速应对外部环境变化、整合集成内外部资源。决策层组织是指阳江公司决策层组织，站在组织战略高度，组织制定机组项目建设方向性目标，决策机组核安全问题、技术问题，发挥宏观管控与引导以及外部资源获取等功能，例如总经理部、生产管理小组、电厂核安全委员会、电厂健康技术委员会等。接口组织是阳江公司负责接口工作的组织，负责项目方案策划、项目资源整合、项目过程监控等职责，确保实现项目目标，例如工程管理专业、接产管理专业、生产准备专业等。专业层组织是指阳江公司技术专业组织，对设备、系统、构筑物等进行专业性检查及过程质量控制，制定技术问题专业性解决方案，例如容器专业、泵与阀专业、电气专业、仪表专业等。

组织机制包括任务策划发起机制、经验反馈机制、设备管控机制、绩效激励机制。任务策划发起机制是指策划符合组织发展战略目标的任务，启动任务的方式。任务通常是指在项目建设过程中，阳江公司对机组构筑物建设、设备制造与安装、系统调试等工作监督检查，以及技术问题处理等。任务策划发起机制重点是确定任务责任单位、专项负责人、进展跟踪与管控方式。1 ～ 6 号机组连续建设为工程建设经验反馈提供了良好的条件。阳江公司生产经验反馈机制是指积累商运机组建设和运行及大修期间的反馈，并推动在建设机组进行落实的工作。经验反馈既包括建设过程中的教训，也包括机组运行、维修和改造过程中发现的技术缺陷。阳江公司针对机组建设过程中设备经常出问题的特点，以及在正常运行过程中设备不可达、不可维修、影响又特别大的特点，借鉴生产专业关键敏感设备管理理念与经验，基于抓重点和抓关键的理念，建立了以机组建设关键敏感设备管理为主的项目设备管控机制。绩效激励机制是组织应用多种科学的、定性和定量的方法对整体组织层面、资源部门层面和项目团队层面运作成效，进行考评与激励。阳江公司在实践过程中，对工作在在建机组的个人与项目团队，既有日常月度激励，也有年底年度突出贡献奖励；既有精神荣誉性质奖励，也有物质奖赏；既进行现场解决技术问题奖励，又开展合作推动关键任务奖励。

组织管理流程包括任务逻辑流程、组织管理流程、合法合规流程。任务逻辑流程通常是面向项目，确保任务目标的实现。该流程关注怎样最优实现项目目标，关注如何实现大型计划目标，重点在如何提升效率并实现最优目标。组织管理流程通常是指工作符合组织管理规定，确保符合组织管理程序及文件要求。阳江公司具有齐备的机组工程建设组织管理体系及程序体系，并根据环境的变化及时进行完善与升版。合法合规流程通常是指机组建设管理工作要遵守外部监管单位的法律法规的要求，确保符合满足监管需求。国家监管单位的法律法规既是标准，也是约束，具有强制性。阳江公司基于项目利益相关者满意的原则，坚持诚信透明的理念，分解要求，在机组建设和生产准备全过程严格落实。同时，针对法律法规更新， 专项分析其对机组建设影响并推动落实。

组织战略管控是基于抓关键的思维，组织对项目执行与实施的情况进行方向性、战略性引导，以及在重大关键节点进行监督与控制。战略管控包括战略策划、战略管控。战略策划是从组织战略高度出发，对项目任务计划、资源配置进行谋划。在实践过程中，从不同专业的角度，谋划设计、采购、土建与安装施工、系统与联合调试进度与目标；从不同机组的角度，策划并确定各台机组年度关键里程碑及计划；从机组建设逻辑角度，策划各台机组建设进度里程碑方案。战略管控是站在组织战略高度，对于项目任务关键设备、关键节点、关键路径等进行管理与控制，确保实现目标。阳江公司通常会针对核岛主回路的压力容器、蒸汽发生器、主泵、堆内构件、控制棒驱动机构等关键设备制造与供货进展与技术问题，进行跟踪与推动；针对机组浇筑第一罐混凝土、穹顶吊装、冷试、装料、商运等关键节点的准备工作，进行检查、评估与评价；针对影响关键路径的技术问题、稀缺资源、重要风险，进行及时协调、解决，确保关键路径工作按计划实现目标。

组织管理方法通常包括项目管理、大型计划（项目集成管理）、项目组合管理。在项目建设实践过程中，针对构筑物建设、设备安装与调试、系统调试等工作，阳江公司依据不同专业、任务不同阶段的目标进行项目管理；通常是针对首次遇到或风险比较大的工作任务，按照大型计划进行管控。为提升效率，阳江公司通常以机组为单位进行项目组合管理。因此，机组项目组合通常由项目、大型计划、项目组合等组成。

3 小结

本文基于组织项目管理理论，对阳江核电工程高质量投产过程与模式进行了研究。通过归纳、分析阳江核电工程高质量投产实践经验，本研究借鉴组织项目管理理论，通过总结阳江核电工程项目六台机组高质量投产经验，站在业主角度，从项目目标集成、专业资源实施管理、组织战略基础管理三部分，构建了阳江核电工程高质量投产项目管理模式，对于核电工程项目高质量投产项目工作进行了阐述， 为我国核电工程项目业主公司管理提供了一种探索性和借鉴性的方法。

本研究立足于中国广核集团二代核电技术建设经验的基础之上，存在一定的局限和不足。后续研究应该站在新时代的历史方位，借鉴项目管理理论的发展，进一步研究及发展和完善核电工程项目高质量投产的实践与理论。（本文刊载结束）