《中国核能行业智库丛书（第四卷）》已完成出版发行，这是一本发产业先声的智慧文萃，是行业专家们从不同角度、不同深度对产业前途命运进行思考的思想文库。自2021年12月起，协会微信公众号将精选大部分文章与广大读者共享。今天推出的是核电建设与运营管理板块文章《追求卓越 聚焦安质环提升 全面实现阳江核电六台机组高质量投产》。

陈伟仲

阳江核电有限公司党委副书记、总经理

《追求卓越 聚焦安质环提升 全面实现阳江核电六台机组高质量投产》

1 项目概述

1.1总体介绍

2008 年 11 月，国家一次核准阳江核电项目建设六台百万千瓦级压水堆核电机组，是目前我国一次核准机组数量最多和规模最大的核电项目。项目总投资840 多亿元人民币，占地 351 公顷，是国家“十一五”重点能源项目。项目采用我国自主品牌 CPR1000 系列技术，设备平均国产化率达 83%，实现了核心技术和关键设备、材料的自主化、国产化，是我国核电“规模化、系列化、标准化”发展的重要标志。阳江核电厂工程荣列新华社评选的新中国成立 70 周年 20 大工程，3、4 号机组获评“国家优质工程金奖”及“全国质量奖卓越项目奖”，阳江核电一期工程获评“第六届中国工业大奖提名奖”。工程建设质量优异，社会影响力巨大。

阳江核电工程从 1988 年选址开始，历经三十余年，于 2019 年全面建成，6 台机组高质量投产，安全质量工期连续创优，实现机组建设“一台比一台好”的总目标。阳江核电厂的投运极大缓解了广东地区电力短缺和能源运输压力，优化了能源结构，实现了减少碳排放目标，为促进能源与环境可持续发展发挥了巨大作用。

1.2工程建设特点

阳江核电工程建设具有如下几方面特点。

（1）连续建设 6 台机组，开创我国核电规模化建设的先河。在面临人才资源稀释、5/6 号机组引入全新的核岛安装承建单位等内外部因素交织下，阳江核电实现了安全质量业绩优异，工期短、投资省和一台比一台好的建设目标，经受住了这个巨大的挑战。

（2）阳江六台机组设备平均国产化率达到 83%，是同期各在建核电基地中国产化比例最高的。中国核电设备的国产化进程，到了阳江 1 号机组是个重大的突破，不仅仅因为它的国产化比例是当时同期最高的，更重要的是，代表着核电装备制造业核心技术的 8 类核岛主设备，在阳江首次全部实现了国产化。

（3）国内首台套“和睦系统”在阳江 5 号机组成功实施。“和睦系统”为首套国产化核级 DCS 系统，缺少工程实践应用经验，无可供借鉴的成熟经验，首次实施及应用难度极大。“和睦系统”的问世，使得我国打破了发达国家的技术垄断， 成为世界上第四个掌握该项技术的国家。

（4）六台机组 3 个技术台阶迈上新平台。阳江 1、2 号机组采用 CPR1000 技术路线，在岭澳二期基础上，成功实施了 61 项 CPR1000 设计改进。阳江 3、4 号机组采用 CPR1000+ 技术路线，相对 1、2 号机组，3、4 号机组实施 25 项CPR1000+ 设计改进。阳江 5、6 号机组采用“具备三代核电特征”的 ACPR1000 技术。

（5）高质量投产，6 台机组安全质量工期全面创优。在 2014—2019 年的 6

年时间里，阳江核电 1 ～ 6 号机组按照一年一台的节奏先后投入商业运行，在工程管理、生产准备、移交接产各个领域，实现“零”职业安全事故，“零”重大设备质量事件，工程建设工期连续创优，其中 4 号机组总工期 51.9 个月，创全球同类堆型百万千瓦核电机组最短建设工期纪录。6 台机组各项性能试验指标均达到或优于设计要求，按照国家和集团公司对阳江核电工程建设要求，6 台机组较好地实现了质量高、工期短、投资省和一台比一台好的建设目标。

2  阳江核电工程管理创新与实践

阳江核电有限公司作为业主方，严格落实核安全法规关于核设施营运单位对核安全负全面责任的要求，在 EPC 总承包合同模式下，采取了业主方全面深入参与工程建设的管理方式，实现了联合组队、大团队合作的工程方、生产方一体化项目建设组织运作，工程安全、质量、进度、投资、技术、环境等方面管控优秀，最终实现建设期间技术问题处理、设备管理、风险控制措施等工程管理措施有效执行。

阳江公司的管理创新主要体现在以下六个方面：一是形成了生产方与工程方联合的一体化组织运作体系。生产方与工程方组成联合团队，规范了 1 ～ 6 号机组从 FCD 到冷试、冷试到装料、装料到商运整个建设过程的标准化运作机制，组成“委员会、指挥部、专项组 / 重要项目组”三级项目管理组织，一体化高效推进联调启动各项业务。二是实施高效指挥决策。生产、工程双方高层领导管理重心下沉、深入一线、关键问题亲力亲为，以“合同有界、任务无界”的担当，实现快速指挥决 策。三是强化移交接产管理。首创移交接产标准化体系；建立重大节点前设备状 态评估机制；在机组调试启动阶段电厂对在建机组实施全方位自查；创新性开展工 程阶段厂房状态检查。四是全过程安全质量控制。通过全面深入参与设备的设计、制造、安装及调试，以及全力推行 CCM 设备 FME 防异物管理、CCM 敏感区域管 理等生产管理良好实践，生产方质量控制全面延伸至工程建设阶段。五是强化安 全与环境管理。以 SHE 标准化建设与评价为抓手，从绩效标准化、现场标准化、管理标准化三大板块 20 项要素主动对标改进。依据“管生产必须管安全、管业务必须管安全”的基本原则，通过标准化要素细化分解、各级领导亲自抓亲自把关的具 体措施，实现安全与环境管理常态化改进、系统性提升。六是实施全范围经验反馈 体系。从机组设备的设计、采购、安装、调试阶段组建运作重要技术问题和跨机组 经验反馈项目组，搭建工程生产一体化经验反馈运作平台，拓展形成“在建机组、运营机组、项目间、行业间”完整的反馈渠道。

得益于管理模式的持续创新，在工程管理、生产准备、移交接产各个领域，实现“零”职业安全事故，“零”重大设备质量事件，系统及厂房 100% 移交，遗留项总清除率达 99%，阳江核电厂 1 ～ 6 号机组建设连续创优，最终实现了六台机组的高质量投产。

2.1 组织运作

为保障机组工程建设及联调启动过程的有序高效开展，阳江核电厂联合工程公司阳江项目部，成立工程生产联合项目团队，规范了 1 ～ 6 号机组从 FCD 到冷试、冷试到装料、装料到商运整个建设过程的标准化运作机制，组成“委员会、指挥部、专项组 / 重要项目组”三级项目管理组织，一体化高效推进联调启动各项业务。突出各专项负责人带头制，执行层、协调层到指挥层逐层推进问题决策。工程方、生产方大团队密切合作、共同奋战，全体干部员工主动担当、严格要求。同时，以联调业务为导向，生产方深度介入工程建设阶段的重要项目管理，联调开始前工程生产联合组成“委员会、指挥部、专项组 / 重要项目组”三级项目管理组织；全面落实各 “小窗口”经理负责制，借助各“小窗口”实现项目制管理，全面管控安全及质量。项目的独特性要求每一个项目启动前都必须制订整体计划，再将整体过程分解为便于控制的子过程，考虑子过程之间的相互衔接和相互协调，将之作为一个整体来管理。阳江核电项目组建工程方、生产方一体化计划组，“以计划为龙头，现场所有活动进计划”，严格按计划执行；实施精细化的进度计划分级管理体系。通过“里程碑计划 / 生产准备总体计划、母本计划、三天滚动计划 / 专项计划”进行完整的计划分级管控；建立调试启动标准里程碑，持续对标国内同类型核电机组窗口工期和关键路径工作，进度管理持续追求卓越。

2.2指挥决策

2.2.1高质量党建引领公司高质量发展

在阳江核电工程建设期间，阳江公司始终将加强党的领导与完善公司治理有机结合起来，大力推进党的建设与生产经营深度融合。充分发挥党委领导作用，为公司发展把方向、管大局、保落实，大力加强思想建设；用党的创新理论武装头脑、指导实践、推动工作；坚持加强党的基层组织，充分发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，以高质量党建引领公司高质量发展。坚持谋划在前、吃苦在前、冲锋在前、实干在前，以问题为导向，以目标为导向，针对机组建设、调试启动等关键环节，面向急难险重任务，成立党员突击队，党员干部带头，编制攻坚方案，设立攻坚目标，开展攻坚行动，确保按期实现关键里程碑。

2.2.2高效率的指挥决策

阳江公司在工程建设期间基于高效、优质、保守和科学的原则进行指挥决策。管理层以身作则，亲临一线，推动技术问题快速解决。阳江公司总经理与工程公司总经理定期召开高层协调会，主要致力于解决六台机组工程建设需双方高层领导决策的重大问题。生产方与工程方成立了联合指挥部，自机组热试后实行早晚双会制度，双方各专业领域责任经理参加。早会侧重计划安排，晚会侧重问题决策和推动，技术问题不过夜，确保制约关键路径的技术问题得到及时处理。管理协调层围绕“机组调试主线”“遗留项清除”“系统厂房移交”这些主要业务目标，紧盯机组调试主线及系统消缺效率。以 3 号机组为例，在热试准备至装料准备期间，推动月均清除遗留项达 1 万项以上，创造了各机组消缺的最高纪录。200 个装料所需 TOTO 系统累计产生近 4 万项遗留项，管理协调层攻坚克难，组织消缺，每日召开碰头会讨论处理方案，最终系统移交数及遗留项清除数均创最高纪录。同时，电厂严格落实核设施营运单位对核安全全面负责的要求，工程建设期间重大技术问题、涉及核安全的重要问题，由阳江核电厂核安全委员会（PNSC）作出最终决策。

2.3强化移交接产管理

作为核电工程建设的重要环节，移交接产的质量与效率对机组建设进度、安全稳定运行起到决定性的作用。移交接产管理中生产人员与工程人员必须充分地论证、讨论、协商，共同制定移交接产检查的各类标准，双方达成共识，提高问题解决和移交接产的效率。通过 1 ～ 6 号机组的连续建设，阳江核电厂在移交接产管理领域形成了“标准化”“提前启动”“深度介入”“独立评估”“持续管理提升”等较多管理特色。

在充分总结 1 ～ 3 号机组移交接产经验的基础上，阳江核电厂 4 号机组首次试行移交接产标准化，并在 5、6 号机组全面实施，极大提高了移交接产质量和效率。移交接产标准化包括组织与管理标准化、工作流程标准化、移交接产现场检查标准化，由电厂移交接产项目组负责具体实施，并在实施过程中不断完善。实践结果表明，电厂移交接产标准化体系的建立与运作，为电厂取得良好的工程建设业绩作出了重大贡献。具体管理的主要内容包括统一的验收标准制定及规范化的流程管理、移交接产计划闭环控制、遗留项处理标准化等内容，推动编制了 121 份现场标准化指引程序，出版了《移交接产手册》《移交接产管理类共识汇编》等重要标准化文件。移交接产标准化产品首次在现场使用，使得检查有依据、记录可追溯、经验反馈可落实，极大提高了移交接产质量和效率。通过移交接产标准化， 现场移交接产活动的风险防范全面加强，技术程序全面生效，员工的接产技能逐步提升。

同时，电厂通过强化组织运作，在设计、安装及调试阶段深度介入移交接产前期的工作，提前启动和常态化召开以遗留项清理、系统移交为两个核心的指挥部级专题会，推动接产、调试问题高效决策；通过对各重大节点前的设备状态、设备缺陷进行独立评估，形成规范性文件，保障热试、装料和并网各调试过程顺利开展；通过提前启动、项目化、制度化和日常化运作厂房状态管理工作，实现厂房管理移交质量提升；通过推行移交接产全面标准化，高标准严要求管控遗留项类别转换及评估，争取缺陷提前处理、不留死角，实现在机组投产前剩余缺陷一台比一台少的移交接产业绩。

2.4深化工程质量控制

为加强管控工程建设过程质量，生产方质量控制全面延伸至工程建设各阶段， 首创实施工程阶段重要敏感设备关键活动（以下简称“工程 CCM 活动”）质量管理，全面介入工程阶段焊接、探伤检测管理等关键工序。

2.4.1首创实施工程 CCM 活动质量管理

电厂关键敏感设备（CCM）管理的核心内容是通过识别和分类 CCM 设备，制定关键敏感设备清单；通过有资格的人员对 CCM 的维修策略优化、状态监督、维修关键点控制、备件管理、缺陷管理等各个环节的重点管理，从而达到质量可控，提高CCM 的可靠性。

电厂将 CCM 管理规定做适应性调整，延伸到工程建设阶段；结合经验反馈，识别、形成重要敏感设备关键活动管理活动清单，明确工程方、生产方责任人，落实责任并建立共同见证制度；采取工作包文件管理方式，输入历史经验反馈，明确关键技术验收标准；出现异常后停止工作并共同商讨处理方案，确保缺陷不会人为扩大或遗留风险，提高设备在制造、安装、调试过程中的质量，在工程阶段消除质量隐患，避免将重大质量问题带入到机组装料及启动后。

工程 CCM 活动质量管理创新实践在阳江核电工程建设期间的质量管理中取得了预期的精细化管控效果。生产方和工程方对工程阶段重要敏感设备或部件的关键质量活动加强了重视，严格了质量过程控制和验收方式，有效为机组安全质量起到了向前延伸保驾护航的作用。

2.4.2生产管理良好实践全面向工程阶段拓展、推广

（1）FME 防异物管理

在工程阶段遗留异物的概率高，机组运行后处理异物的代价巨大，对此，结合生产运营机组的防异物要求和重要异物事件的经验反馈，生产方深度介入工程阶段的防异物管理工作，牵头成立工程生产防异物联合小组，联合编写了《工程建造阶段防异物管理》，明确工程建造阶段的防异物管理组织及运作管理要求、异物事件调查反馈等内容。根据现场情况开发防异物工具，如自制小件物品存放箱、无尘打磨工具等。将主设备开口后防异物措施的实施、开口关闭前的清洁度检查作为质量控制设点准则，使防异物工作成为 QC 人员现场检查的必查项。这些措施取得了良好的成果，6 号机组圆满实现了燃料可靠性及设备运行可靠性的防异物管控目标。

（2）CCM 敏感区域管理

关键敏感区域的管理工作是工程阶段质量控制工作的重点。在工程建设阶段，生产方将启动阶段 CCM 敏感区域按照商运机组进行管理，编制并实施《机组联调启动期间敏感区域管理方案》，落实生产管理负责人，设置警示牌，将风险提醒纳入工作包，强化作业监护制度。

（3）防走错间隔管理

在工程建设阶段，电厂推动采取厂房设备涂色、厂房门口声音提醒、建立隔离分区、工作包分色等方式全面深化防走错间隔管理，显著减少了因走错间隔导致的人因事件。

2.4.3生产方全面介入工程阶段焊接、探伤检测管理

焊接是设备安装阶段的重点工作，其过程参数的控制直接影响机组质量。生产方牵头成立工程生产焊接探伤联合项目组，建立定期沟通机制和异常反馈机制， 创新出版了《生产准备期间焊接监督管理》程序。针对探伤焊口，生产方通过焊口清单滚动更新，每日优化探伤窗口，将焊口射线探伤工作作为系统 TOTO 移交一类项管理，确保已焊接焊口全部完成无损检测验证。形成了完善的工程阶段焊接监督管理体系，其运作过程的质量控制工作包括：焊接见证件的监督见证、焊材和焊接设备的质量控制、工程公司焊接质量控制过程的管理、重要焊接项目的全过程监督（如主管道及波动管焊接、控制棒驱动机构 Ω 焊缝现场焊接、堆内构件焊接等）等。这一系列工作，使得射线探伤一次合格率稳定在 98% 以上，有效保证了焊接活动质量。

2.4.4质量控制延伸覆盖工程建设各阶段

（1）生产方质量控制覆盖工程建设各阶段，通过工程参与实现质量控制

在工程建设阶段，生产方参与设计阶段的设计审查、设备制造过程见证；生产方制订重要设备到货开箱检查计划并执行，制订关键设备、系统的安装、调试参与计划并执行。生产方在工程阶段采取多样化的质量管理手段，主要包括以下几个方面。

安质环考核机制。为了贯彻落实“安全第一，质量第一”的管理方针，以阳江核电项目安全、质量、环境管理目标结果为导向，通过建立绩效考核机制，在安全、质量、环境和综合领域共设置了多项考核指标，以促进工程公司阳江项目部加强工程安全、质量管理和环境保护，并督促其持续改进。

质量异常事件管理。推动质量问题的快速响应和整改，现场及时发出《质量异常事件报告单》，机组质量异常事件数量递减趋势明显。

停工整改制度。对于质量安全事件，要求在第一时间停工查找根本原因，严格落实停工整改制度。

（2）生产方质保监督监查扩展至重大设备制造厂家

生产方组织或参与对重大设备制造厂监督监查，涵盖压力容器、蒸汽发生器、汽轮机、发电机、CRDM、应急柴油机等厂家，对其质量管理体系、设备制造过程控 制、实体质量等方面进行检查。就监督监查中发现的严重质量问题，及时发出纠正行动（CAR）、重大纠正措施（SCAR），要求限期整改。生产方质保监督监查活动全面扩展至重大设备制造厂家，显著提高了厂家的质量控制水平。

2.4.5商运前设备的全面整治性检修机制

在机组调试启动阶段，延续已商运机组良好传统，在整治性小修外，开展专项整治性检修，提前排查隐患。专项整治性检修工作按大修标准执行，部分整治性维修工作量相当于首轮大修，确保机组投运后设备状态良好。例如对大量电气设备（电动机、电动头、配电盘、主厂变等）完成停电整治性检修；对仪控系统如 DCS 重要控制保护逻辑检查、RIC/RGL/APA 等重要系统专项消缺，仪控系统进行接线端子检查及紧固等；对所有开孔容器完成密封面检查及缺陷消除等。

2.5强化安全与环境管理

阳江公司自 2010 年起启动工程标杆评估，于 2012 年引入 SHE 标准化及国际标杆评价体系以进一步规范工程标杆评估工作，期间阳江核电以 SHE 标准化建设与评价为抓手，从绩效标准化、现场标准化、管理标准化三大板块 20 项要素入手， 依据“管生产必须管安全、管业务必须管安全”的基本原则，通过标准化要素细化分解、管理层亲自抓亲自把关的具体措施，深入推进 SHE 标准化及国际标杆体系建设工作，实现安全与环境管理常态化改进、系统性提升。截至 2019 年，阳江核电SHE 标准化评估达 8 级（国际先进）水平。

阳江公司以 SHE 标准化建设为依托，具体做法有如下 5 点：

（1）管控制度精细化。具体包括风险辨识与作业管控精细化、健康监护监控精细化、班组安全建设精细化等。风险辨识与作业管控精细化是筛选出高风险作业及风险TOP10 作业后，通过作业方案、专项监督、应急预案等多种方式进行管控；健康监护精细化则是通过每月全面健康监测及作业前血压心率监测等形式开展；班组安全建设精细化则包括班组长培训考核制度的建立及班组规范化建设等。

（2）作业活动标准化。具体包括作业程序标准化、作业场地标准化、工器具使用标准化等。作业程序标准化包括由安全分委会制定作业标准化手册等；作业场地标准化包括六面防火的动火作业区设置规范等；工器具使用标准化主要通过现场设置展板展示常见工器具的正确、错误使用样式，以及使用工器具定制化摆放布等。

（3）作业环境规范化。具体包括安全通道规划规范化、粉尘噪声防控规范化、高处临边防落物规范化等。安全通道规划规范化主要体现为合理规划建设期厂房安全通道，标识明显、规范，通道整洁且常态化保持等；粉尘噪声防控规范化包括使用固定切割打磨棚并建立有效的排粉尘措施等；高处临边防落物规范化包括建设期厂房高处临边通道两侧增加防护网等。

（4）安全管控智能化。具体包括安全监督智能化和安全设施工器具管理智能化等。工程建设期间针对高风险作业现场、消防重点部位等关键区域，设置211 个视频监控探头，做到及时发现、干预、震慑人员违章。安全设施工器具管理智能化主要通过二维码及移动终端实时信息管理系统实现，便于实时更新数据及追溯异常。

（5）本质安全技术改进与管理提升。阳江核电秉承向科技要安全的理念，持续实施本质安全技术改进，具体包括风险目视化改造让风险看得见、钢梯改造 / 孔洞盖板改造降低高处坠落风险、楼梯扶手改造 / 防落物围板改造降低物体打击风险、人车分流改造降低交通安全风险、机加工设备改造降低机械伤害风险等。

2.6优化经验反馈管理

电厂聚焦重要技术问题和经验反馈，与工程方经验反馈一体化同步运作，落实重要经验反馈和整改项目。生产方在设计、采购、安装、调试阶段均实施重要技术问题和跨机组经验反馈，工程生产一体化运作后，搭建工程生产一体化经验反馈运作平台，拓展形成“在建机组、运营机组、项目间、行业间”完整正式的反馈渠道， 对信息进行及时有效的热反馈，强调反馈行动可执行、可落实，形成闭环管理。问题尽早提出、提前解决，全覆盖、无死角。以 4 号机组为例，重要技术问题专项组共计反馈落实重要技术问题 903 项。重要技术问题的提前解决，降低了大量的建设成本、未来运维及改造成本，为机组各关键节点的实现及安全稳定运行奠定了坚实的基础。

同时，电厂编制《经验反馈事件信息工作过程应用管理规定》，将经验反馈事件信息（集团内所有 LOER/IOER 等）置入 SAP 工作过程工单准备、计划编制、运行隔离准备和实施、工前会各环节，在工作包中落实，提升经验反馈有效性。在联调各节点前编制经验反馈专刊在工程方和生产方全范围发布，主要包括前序机组同阶段的经验反馈等。在双方各部门冷试、热试、装料等节点启动会上宣贯。为了便于现场工作人员便捷、快速查询经验反馈事件信息，阳江公司投用了现场的经验反馈终端查询平台，极大地提高了经验反馈现场落实力度和效率。

3 实现机组高质量投产

通过工程建设实践过程中不断探索，生产方在 1 ～ 5 号机组持续提升工程管

理、生产准备、移交接产等管理能力，不断完善工程建设管理体系，在 6 号机组首次在中国核电领域开创性、系统性地提出了核电工程高质量投产的理念，形成了系统性的《6 号机组高质量投产推进方案》并完成实施。在工程建设过程中，生产方推进高质量投产落地，明确项目目标，策划项目的执行方案，提出项目实施基础与保障，形成了完整、规范、高效的管理体系。阳江核电项目最终实现了安全、质量、进度、技术经验反馈等“一台比一台好”的工程建设总目标。最终取得了如下八方面业绩：

（1）六台机组“零”安全生产事故。

（2）六台机组“零”重大设备质量事故。

（3）首次实现 5、6 号机组启动期间“零”非计划停机 / 停堆。

（4）遗留缺陷清除率高（工程遗留项清除率达 99.8% 以上、技术经验反馈落实率达到 98.5% 以上）。

（5）2 ～ 6 号机组系统及厂房在商运前 100% 完成移交。

（6）进度（机组建设工期、启动工期等）屡创纪录。4 号机组总工期 51.9 个月，创全球同类堆型百万千瓦核电机组最短建设工期纪录；5 号机组作为全国首台“准三代”ACPR1000 机组，DCS 首次采用国产 FirmSys 系统，装料至商运 83 天工期， 创造了中国广核集团 CPR1000 最短工期纪录；6 号机组作为中广核集团联调启动高质量投产的首台机组，实现从冷试至商运 9 个月最短工期纪录。

（7）工程建设及运营安质环业绩优异，SHE 标准化评估达 8 级（国际先进） 水平。

（8）六台机组投产后运营业绩优异。2019 年度，阳江 1/2/3/4/5/6 号机组 12 项参评 WANO 指标中分别有 7 项、9 项、11 项、9 项、6 项、11 项达国际先进值（TOP1/4），运营业绩优异。

4 结束语

阳江核电工程，历经三十余年全面建成，这是无数中广核人坚持梦想、埋头干事结出的硕果。阳江核电继承和发扬了中广核优秀的企业文化传统，秉承“一次把事情做好”的价值观和“三实两基”“人人都是一道屏障”等文化理念，始终坚持“安全第一、质量第一、追求卓越”，坚持保守决策、稳中求进，最终实现了六台机组安全优质高效投入商运，实现机组建设“一台比一台好”的总目标，生动地诠释了“安全就是效益，质量就是进度”。我们将始终把核安全放在至高无上的地位， 确保核安全万无一失，为我国核电事业可持续发展作出更大的贡献。（本文刊载结束）