《中国核能行业智库丛书（第四卷）》已完成出版发行，这是一本发产业先声的智慧文萃，是行业专家们从不同角度、不同深度对产业前途命运进行思考的思想文库。自2021年12月起，协会微信公众号将精选大部分文章与广大读者共享。今天推出的是核电建设与运营管理板块文章《核电工程企业组织结构转型模式分析》。

徐志辉

中广核工程有限公司高级工程师

《核电工程企业组织结构转型模式分析》

日本福岛核事故对核能行业产生了深远的影响，使自 2007 年开始的世界新一轮核电建设高潮陷入了低谷，核电工程企业面临的外部环境呈现出越来越强的不确定性，业务量不足与人员安置的矛盾突出，结构性失调使得由单一业务路线向双业务模式乃至事业部模式的转变是必然趋势，然而分析某核电工程企业在近年的发展历程后，发现其在发展战略、经营策略、组织结构、项目管理体系等方面仍有一定的问题。

1 核电工程企业的现状和困境

1.1某核电工程企业的优势

（1）技术协同管理能力

经历十余年间、数十台核电机组的建设，核电工程企业形成了自主化、标准化与集约化的核电项目建设能力，确立了以设计板块为主导和支撑的技术架构；掌握了与总承包技术兜底、关键建造资源掌控相适应的技术能力；形成以设计板块为引领的内外部技术协同体系建设管理能力。

（2）产业链集成控制力

多年成功的核电工程建设，已充分证明了核电工程企业总承包的优势，主要体现在产业链集成控制力，可以通过对研发、施工、制造单位集成形成工程基地，依托工程基地助推项目开发与建设、客户服务等。

（3）项目管理能力

通过批量化的核电项目建设，已经形成了完善的核电工程项目管理体系，拥有优秀的安全业绩。例如，连续多年零重伤目标的实现，使得安质环管理、精益化管控、规范化管理成为金字招牌。

（4）业务格局逐步拓展

通过不断的探索和尝试已形成了以核电工程建设为业务核心，兼顾新能源、常规能源、热力、水利、公路、港口、民用建筑、燃气项目等在内的综合业务发展格局。

（5）专业化队伍

核电工程企业人力资源丰富，专业队伍具备高学历、高技能、年轻化、工程经验丰富等突出特征。

1.2核电工程企业存在的弊端和困难

核电工程企业基于其发展历史，在前期单项目、重运营阶段普遍采用职能型组

织结构，随后进入核电大发展时期，面对多项目多基地的形势和要求，先后转为职能型矩阵企业。目前采取的基本组织结构形式如图 1 所示。但根植于计划经济和营运性电厂工程部、叠加核工业特殊性的国有企业，在长期的发展中，也积累了诸多弊端。

图 1 某核电工程企业组织结构形式

（1）现行组织机构低效

核电工程企业有其惯性和基因，现有的机制、流程仍是在核电项目审批确定性的体制下运行，管理机构和层级臃肿；分工过于精细；程序繁多、流程僵化；前后台权责不匹配；管理信息不对称。

（2）对外部机会或威胁的反应非常迟钝

尚未形成真正的项目总负责制，项目资源相当一部分仍掌握在职能或业务部门手中，由于孤立的项目和部门之间考虑整个企业与目标时的角度受到限制，想达到跨部门的协作相当繁琐和困难，沟通也必须经过多个管理层级审批，而不能直接跨越职能边界对话，决策制定也需要花费大量时间。在市场化形势面前显得十分笨拙，制约着项目主体的快速响应和把握商机能力。

（3）没有为整体项目管理职能提供合理的地位

项目被分配或指派给业务部门成员后，这些成员的人事、绩效、晋升等核心要素还要继续受原业务部门管理，他们的行为准则就还不是项目型的。业务部门可以根据自身需求在项目之间轻易调动员工，也就会造成隶属于业务部门而被分配了项目任务的成员积极性不高，以及需要项目经理与业务部门之间就人员问题进行不断的协商等一系列问题。

（4）客户不是关注的中心

核电工程企业“按程序办事”的出发点是落实核安全文化的要求而提出，但在实际运行中却成了很多人不办事或办不成事的借口，到了民用工程领域往往水土不服。

对客户的关注常会被看作别人的事情，特别是那些负责提供支持服务的人的事情，没有“以客户为中心”的认识，项目的开展不是以客户为中心，不能通过针对市场需求的产品和服务创新为客户创造价值，以此得到客户的持续回馈，很大程度上增加了项目失败的可能性。最终影响公司和客户的利益。“按程序办事”还是“按客户需求办事”将是一道选择题。

（5）成本居高不下

美国页岩气革命触发了全球能源格局调整，我国也在电力领域逐步推动以电价改革为核心的电力体制改革，电源经济性竞争更加激烈。由于脱胎于原核电业主工程部，工程公司作为独立工程承包商的服务与经营意识不足，经营管理体系市场化程度不高，工程造价基础数据散乱，成本要素管控颗粒度过大，这些都难以应对市场条件下对经济性的高要求。电价倒逼造价，成本控制能力成为核电工程企业的核心竞争力和命门，“成本立命”成为新时期的新课题。

1.3核电工程企业的困境

核电项目的决策在国家层面，并非充分和完全的市场化，核电行业的特殊性导致核电工程企业市场意识薄弱，服务意识不足，多元化发展滞后，业务主体单一。

福岛事故后核电项目的骤减带来了核电主业停滞的困局，自身业务增长的乏力与大量员工的安置之间的矛盾，高峰期满足六台机组同时开工的资源配置与后续两台机组同时开工的新形势之间的矛盾等十分突出，同时单一业务路线也不适应当今激烈的市场化竞争形势。

在保持核电工程主业不变的立企使命、保持和储备核电建设中坚力量的客观要求下，如何抓住机遇，破解困局，实现核电工程企业的可持续发展成为一个新的不得不面对的课题。

2 核电工程企业的转型模型提出

新能源、清洁能源行业的迅猛发展、中国制造 2025 转型需求以及“一带一路” 倡议将“核电走出去”上升为国家战略的客观需要，都为核电工程企业的转型与发展提供了良好契机，以客户为中心、面向市场化、面向新业务、面向未来三代核电项目和面向国际化的多元化、多项目、多区域发展战略成了必然选择。

风电项目、太阳能项目、核技术应用等新能源、新技术领域市场前景广阔、可开发规模庞大，目前正处于快速发展的黄金期、机遇期。核电工程企业具备总包能力、产业链集成控制力、技术协同管理能力、完善的项目管理体系和优秀的安全业绩，目前的业务格局均不同程度地涉及上述新能源领域，具备转型的条件、基础和能力。大力开拓新能源、核技术应用等领域，采用双业务主体发展，两条腿走路，激发人才队伍活力、改善盈利格局是解决目前困境，面对不确定的外部环境和新形势下，谋求长远发展、实现转型的必然选择。

依据图 2 所示的转型模型，在外部环境变化的不确定性给组织带来挑战的状况下，组织需要及时、准确识别不确定性风险，并逐步实现战略转型、组织结构转型和转型策略的制定。

图 2 环境变化情况下核电工程企业转型模型

组织结构的变革，具体来说要实现如下三个方面的目的。

（1）经营模式变革——采取双业务模式

在确保核电主营业务“核电工程建设”的项目管理能力、技术能力和人才储备不因战略调整和双业务转型而出现下滑的前提下，全力以赴进行新能源、新业务市场的开拓，并确保项目的成功实施和最终盈利。实现由单一业务主体向双业务主体平稳过渡，逐步迈入到核电工程和新能源领域同步开展、互相扶持的新模式。

（2）自我变革——打破现有的生态平衡

勇于打破企业内部现有的生态平衡，让企业处在自我变革和动态发展之中，让人员和业务处于自我变革和动态发展之中，通过新的生态平衡建立新的文化导向， 激发组织和员工的活力和潜能。

（3）价值导向变革——以客户和业务为中心

重构企业的价值取向，市场和业务是核电工程企业的生命线，客户是能够给工程企业带来价值的唯一选择。以业务和客户为中心，以市场的占有率作为生存的基础，以顾客的良好体验作为评价标准，所有的东西才会有基础。

组织结构的变革是经营模式变革、自我变革和价值导向变革的基础，是落实战略选择和变革意图的承载体。

3 组织结构变革决定战略的成败

战略必须有对应的组织结构来配合与承载，战略的变化会产生组织的不适应性，从而需要新的结构来适应战略的变化。组织变革的首要问题是使组织能够对经营环境做出主动、自觉、有目的、有计划的应对，建立组织的内在主导力。

不同的组织架构适应于不同的环境，组织结构可以消极地适应发展战略，也可以积极影响企业的发展战略。企业的组织结构决定着企业的资源配置和战略执行方式，而且随着企业经营活动复杂性的提高，组织形式会逐渐由单一的结构向复杂的结构演进，企业需要动态地进行组织调整和管理调整，以改进组织的机能，组织结构适时的变化可以增加企业价值。企业战略的成败根植于企业的组织变革与组织能量的释放，这对大型国企、特别是央企极为关键。

但现实的复杂性使得组织建设具有先天的难度，比如职能导向、业务导向和项目导向的组织结构对企业战略实施各有优劣，如何协调、减少冲突往往面临两难；特别是由于组织结构具有很大的刚性与滞后性，一旦要依据战略进行组织变革时就显得困难重重，各利益方很容易激烈博弈，给战略实施增加了复杂性。

组织结构的变化不会天然地带来企业战略的成功，组织结构的构成要件是决策权的分配、奖励体系和业绩评估系统，组织结构的构成要件之间存在高度的相互依存关系，是一个篱笆的三个桩，要保持篱笆的平衡与稳定，三个桩的均衡设计十分重要。改变其中一个而不考虑另外两个的情况，通常会顾此失彼。

4 选择项目型矩阵组织结构的必然性

下面通过对几种相关组织结构的对比，阐述核电工程企业选择项目型矩阵组织结构的必然性。

4.1矩阵型组织结构

矩阵型组织结构兼具职能型与项目型的特征，根据职能部门负责人和项目经理之间的权力和影响力的差别，通常划分为职能型矩阵（弱矩阵）与项目型矩阵

（强矩阵）两种形式。

矩阵型组织结构具有两个上司看上去有点矛盾，但如果特定的条件得到满足，这种方法将具有相对的优势。如当企业可能需要提高其技术能力（使用职能型结构），同时又要开发一系列的新业务（需要项目型结构）时，在这种对绩效的双重压力之下，采用矩阵型结构则可以在职能型和项目型两种结构中达到平衡，既能在职能工作中保证技术能力和效率，又能通过项目确保新业务的快速开发。

在职能型矩阵保留了职能型组织的大部分特征，职能部门负责管理项目中属于本部门的资源。项目经理充当不同部门之间的桥梁和协调员，对资源没有直接的控制权，不能亲自制定或推行决策，也没有权利根据自己的意愿作出重大的决策，需向较高级别的经理汇报。

在项目型矩阵中，项目经理拥有很大的自主性和职权，控制大多数项目活动与资源，具有关键的决策权；团队成员通常集中办公，可以制定自己的办事流程，直接向项目经理报告。项目型矩阵更接近于“纯粹项目型企业”。

4.1.1项目型矩阵组织结构优势

（1）对于企业，可以同时确保对内部效率与技术能力的提高与对外部机遇的快速响应，能有效提高企业的快速反应机制，使得组织能够适应不断变化的外界要求。为了确保这个双重目标的实现，项目经理被赋予与职能部门负责人对等的权力。他将拥有与职能部门负责人同样的话语权和同样的资源掌控权力，这个优势突出了项目经理在企业中的地位。

（2）对于部门，职能部门之间以及职能部门与项目团队之间更加紧密的协作是被鼓励的，强调了职能部门的协作对于快速高效地实施项目的重要性，职能部门资源可以根据需要实现共享，使人力、设备等有限资源在不同的项目之间灵活分配，工作效率得到有效提升。而且由于资源能够在项目间共享并且“移动”，因此矩阵型企业中的专业知识将会保存在整个企业中，而不是由有限的人群掌握，这对于具备专业知识密集特征的核电工程企业尤为重要。

（3）对于项目经理，可以拥有更多的权利，控制大多数项目活动与资源，具有关键的决策权。尽管职能部门负责人仍对从其部门抽调到项目部的职员有一定的控制权利，但明显的是他们都处于协调和配合的地位。

（4）对于项目团队，任务小组、团队成为企业的核心，真正建立顾客导向、任务导向的跨职能团队，打破原有的职能部门边界，使项目团队直接面对顾客和对公司总体目标负责，以协作优势赢得竞争。项目成员具有平等参与感和主人翁感，有助于激发团队自主意识和创新精神。

（5）对于员工，有助于综合能力的锻炼，同步提升员工技术水平和一定程度的管理水平。

（6）对于结构调整，正式的职权层级和统一指挥在应对变化的市场需求时十分迟钝。项目型矩阵在企业后续的发展中可以较为容易地构建一种反应灵敏、灵活多变的“柔性组织结构”，以项目形式进行组织调整，更准确地对市场变化做出反应，有利于扩张和快速决策，避免了频繁地对现有组织结构整体调整带来的不便。同时实现由纵向科层结构向横向扁平结构转变，减少管理层次、扩大管理幅度，使项目团队组织是围绕工作任务而不是职能来构建。

4.1.2项目型矩阵的弊端

（1）项目型矩阵的弊端是会形成多个权力点，员工处于双重领导和双重职责的状态，容易降低自身积极性，而领导层可能出现的管理真空化，也容易使员工产生应付心理，不能有效落实管理要求。

（2）接受双重领导的员工往往会感觉到自己被拉向不同的方向。项目经理和职能部门负责人都会向其员工传达信息和指令，这些信息和指令很可能是互相矛盾和冲突的，这些矛盾和冲突的信息会给同时归属于两个部门的人员带来困扰和压力，乃至降低工作效率。

（3）由于矩阵式运作的特性，在具体工作的开展时，很容易导致信息在纵向沟通时发生传递失真，同时横向沟通缺乏桥梁和渠道，产生新的“信息孤岛”的症状。

（4）项目型矩阵使工作效率得到一定提升，但随之也会带来一定程度上的合作障碍，项目经理往往需要投入大量精力和时间用于寻找与业务或职能部门领导共享权力以及讨价还价的办法，以便在有着不同计划的多个部门间做出决策。想要在矩阵企业中获得成功，谈判技巧、政治头脑以及关系网的构建是至关重要的。

4.2纯粹型项目组织结构

纯粹项目型是指将主要精力放在项目运作上的结构类型。在纯粹项目型结构中，每个项目由专门的团队负责，项目是企业中的独立部门，在项目需要时，企业直接划拨必要的资源给项目。项目经理具有项目资源唯一的控制权， 决定项目成员的引入与停留时间，职能部门的主要作用是配合项目经理，协调足够的资源确保项目需求的落地。但对于核电工程企业这种组织结构也存在明显的不足。

（1）管理成本较高、无法充分利用资源。项目需求的资源随着项目数量的增减而变化。因此，在项目较多的情况下，企业资源会得到较为充分利用，而当项目偏少时，就会造成不必要的资源浪费。

（2）项目环境较为封闭，要维持技术或知识资产的共享相当困难。由于资源需要经常从项目到项目，这些专业知识常常会出现没有保存到整个企业中， 而是掌握在被分配了项目任务的员工手中的情况，因此很难形成统一的知识基础。

（3）员工缺乏事业的连续性和保障。当项目成员完成一个项目之后，可能发现新的项目并不需要他们，缺乏“家”的感觉。因此当项目完成时，他们可能开始着手寻找新的挑战，甚至离开企业寻找新的任务。

高贝利和拉森的研究也表明了这样一个事实，对于工程类企业纯粹项目型组织结构并非最佳之选。

5 构建核电工程企业项目型矩阵组织结构模型

根据上述对比分析可知，快速响应市场需求和以客户为中心的基础就决定了选择项目型矩阵组织结构的必然性，构建如图 3 所示的矩阵组织结构模型。将既往的把业务部门放在中心，改为将项目任务放在中心；将项目团队由成本中心变为利润中心；将既有的工程技术与领导能力融合任务团队的特征，以项目任务式的组织，使相关部门得以协同工作，让各个环节、阶层和职能部门都可以直接对话，避免层层汇报和决策。使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。

从项目型矩阵运作的优缺点来看，其良好运作的核心就在于如何在矩阵内解决好因双重领导所带来的更多的沟通需求、对员工技术及管理能力更高的要求、在分工与协作之间更好地掌握平衡三个方面的问题。实现决策权的分配、奖励体系和业绩评估系统的同步与平衡。

图 3 项目型矩阵组织结构模型

6 迈向项目型矩阵组织结构

企业的组织结构会对项目的运作和发展产生正面或负面的影响，合适的组织结构能为项目成功完成以及平稳运行提供更好的环境、带来更多的优势，形成最大的边际效应。

项目型矩阵结构有助于组织成员接受变化的文化以及在持续变革下共识的达成；有助于促进组织在面临外部环境的不确定性下成功转型；有助于双业务模式下新业务与原有业务差异化发展，人员和资源的阶段性分离和整合，最终实现双业务的互补、共享和共同赢利。

项目型矩阵结构将市场机会放在了职能维持的前面，对客户的关注成了运作的驱动力，而不再仅仅是简单地为项目团队制定几个竞争需求，然后让他们尽量去满足这些需求。但也只有当快速响应市场机会和满足客户需求所需资源是由项目团队控制，而不是职能部门控制时，这种情况才会发生。

向项目型矩阵结构的转变会改变现有的权力平衡状态，在尽力扩大项目经理权力的同时，也经常会遭到职能部门负责人的抵触和对抗，项目经理往往不得不依据职能部门负责人的意愿来安置团队成员、协调和配置财务及其他资源，因为他们希望维持现有的权力平衡状态。

困难是客观存在的，但以项目为主的核电工程企业要建立这样一种信念，即相信企业最终可以通过创建项目型矩阵组织结构而获得巨大收益。成功的企业组织结构不会偶然出现，也不可能凭运气获得，而是要在顶层设计和操作方法中采取一定的步骤。以“臭鼬工厂”的模型为例，逐步赋予项目经理和项目团队相应的权力、地位和责任，培育支持项目的企业文化氛围，以确保项目能够成功。

核电工程企业必须越来越注重项目管理的建设工作，并逐步建立对于项目工作优先权的认可，这一思想和信念的转变会深刻影响企业的发展及项目经理和项目团队运作的方式。

7 结束语

核电工程企业面对的内外形势从来没有像今天这样复杂、多元和充满挑战，但危机的背后也隐含着契机。在保持核电工程主业不变的立企使命下，实现从“二业主”向“真乙方”转变，积极调整自身战略结构、业务结构和组织结构，以战略为龙头、以项目型矩阵组织结构为抓手、以业务为导向，以项目团队为先锋、以支持项目的职能和业务中心为依托、以项目管理人才和专业技能人才为核心要素，整合上下游产业链，紧抓新能源行业迅猛发展以及将“核电走出去”上升为国家战略的发展契机，在实现企业自身可持续发展的前提下，擦亮核电工程这张国家名片。（本文刊载结束）